Taking en IT FORUM acelera crecimiento y apunta a entrar al top 10 del sector tecnológico en Brasil

La historia del Grupo Taking no sigue la trayectoria convencional de las empresas de tecnología. Bajo el mando de Marco Romero, CEO que comenzó en la compañía a los 15 años como office boy, la empresa pasó por una transformación profunda en los últimos ocho años — y ahora proyecta uno de los crecimientos más ambiciosos del sector.

Romero, nacido en Sapopemba, en la Zona Este de São Paulo, asumió el 100% de la operación tras una negociación societaria y condujo a Taking de una empresa esencialmente enfocada en la asignación de profesionales a una operación completa de servicios digitales, integración, datos, squads gestionadas y proyectos de digital workplace.

Hoy, Taking reúne a cerca de mil profesionales, atiende a aproximadamente 120 clientes activos — muchos con más de diez años de relación — y se posicionó como el tercer mayor implementador de Oracle NetSuite en Brasil.

"Tomamos la decisión de ir más allá de las personas, pero sin abandonar nuestro ADN de talento. Todo acaba en gente", afirma Romero.

La inteligencia artificial como vector de eficiencia

El reciente giro de la compañía ocurre con la adopción estratégica de inteligencia artificial en productos y procesos internos. Romero trata el tema de forma pragmática: "La IA es como el cinturón de Batman — una caja de herramientas que solo genera impacto cuando se aplica al problema correcto."

Taking incorporó IA en áreas como jurídico, compliance, RH, financiero y atención al cliente, con resultados expresivos. Análisis contractuales que antes tardaban semanas ahora se concluyen en 24 horas. Procesos completos de reclutamiento técnico y conductual se finalizan en cinco días hábiles. Squads completas se entregan en hasta 12 días — plazos considerados raros en el mercado de servicios digitales.

De este enfoque nació el TATe AI, un framework propietario que combina la gestión y creación de productos con inteligencia artificial embarcada. TATe ya fue utilizado por empresas como Copastur, Ambev, Tele Sena y Kraft Heinz, y se consolidó como vitrina de Taking en eventos globales como Web Summit Rio y Web Summit Lisboa.

"Nadie va a perder el empleo porque nos volvimos más eficientes. La IA es para escalar, no para recortar gente", refuerza el CEO.

Estrategia comercial y foco en el cliente

La eficiencia operacional también aceleró el modelo comercial. Taking trabaja con una estrategia clara de cross-sell: cuando se inicia un proyecto de datos, los especialistas de integración entran en acción; cuando Oracle entra en una cuenta, el equipo de digital delivery participa; cuando se activan las squads, el área de datos se moviliza.

¿El resultado? El 80% de la facturación incremental proviene de la base de clientes existentes — índice alineado con las empresas globales de software y servicios. El NPS de Taking es del 78%, seguido directamente por Romero siempre que cae por debajo del 75%.

"Cuando eso sucede, yo mismo entro en la discusión. Es una relación de largo plazo", explica.

La proximidad con el cliente se convirtió en diferencial competitivo. Romero cita casos en que actuó personalmente en salas de guerra para recuperar proyectos críticos durante los fines de semana. "Ya escuché de un cliente: 'el proyecto es tuyo porque sé que no huyes.' Eso se convirtió en parte de nuestra identidad."

Meta ambiciosa: top 10 del sector

Con los servicios representando el 30% de la facturación actual, Taking proyecta llegar al 50% en los próximos tres años, impulsada por la eficiencia operacional, nuevos productos y un frente activo de fusiones y adquisiciones.

Aunque no revela la facturación, Romero señala que el objetivo es crecer entre el 30% y el 40% anual — un ritmo superior al de las consultoras de TI en Brasil, que según Gartner avanzan entre el 12% y el 18% anual.

"Hicimos un análisis por el anuario de informática: hoy estamos entre las 120 mayores. Quiero llegar a las cien, a las 80, a las 60. Y sí, quiero estar entre las diez mayores del sector", proyecta.

Para ello, la empresa mantiene un pipeline de potenciales adquisiciones que complementen o amplíen líneas de oferta. Los ciclos de negociación varían de ocho meses a un año y medio, con prioridad para operaciones que refuercen servicios, datos, IA, integración y digital delivery.

"Montamos un chasis para conectar empresas que complementen lo que hacemos o aceleren una línea de oferta", explica el CEO.

La cultura como pilar estratégico

La cultura interna también se convirtió en pieza fundamental de la estrategia. El sesenta y cinco por ciento del backoffice de Taking está compuesto por mujeres, muchas de ellas principales proveedoras de ingresos de su familia. Tres direcciones comerciales son lideradas por mujeres.

"Coincidencia o no, son mujeres. Y el 80% de ellas son la locomotora de la casa", destaca Romero, que refuerza que no fue una meta deliberada, sino la consecuencia de contratar "al mejor para el puesto".

El propósito que impulsa la expansión

Romero habla de las metas de la empresa con la misma naturalidad con la que cuenta su origen. Para él, la expansión de Taking no es solo un objetivo corporativo, sino la continuidad de una lógica personal: devolver a las personas el mismo impacto que la empresa trajo a su vida.

"Taking cambió mi vida. Quiero que cambie la vida de quienes están conmigo. Ese es el propósito", afirma.

La creencia del CEO es que la combinación de historial, eficiencia tecnológica, consistencia operacional y visión de largo plazo posiciona a Taking para un salto relevante en un sector cada vez más competitivo.

El próximo capítulo — entrar entre las diez mayores empresas de servicios de tecnología de Brasil — depende ahora de la capacidad de ejecución, pero también de la coherencia con la trayectoria de su líder.

"Aprendí temprano que no tenía el derecho de fallar. Eso es lo que llevo a la empresa", finaliza Romero.

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